Prinsă în cleştele tranziţiei şi restructurării
•Uzina mecanică CUGIR încearcă să se readapteze rapid şi eficient la cererile pieţei
Pentru a vă putea forma o părere corectă despre existenţa şi funcţionarea UZINEI MECANICE CUGIR, este necesar să facem câteva precizări iniţiale, pornind chiar de la faptul că această societate comercială are o vechime atestată de peste 200 de ani şi îşi desfăşoară activitatea în patru domenii distincte, respectiv: producţia de armament, producţia de muniţie, producţia de maşini unelte şi producţia de aparatură electrocasnică.
Nici vechimea atestată, nici profesionalismul celor ce lucrează aici nu au diminuat însă problematica amplă a tranziţiei la economia de piaţă, problematică generată în primul rând de diversitatea produselor ce se execută la Cugir şi de faptul că aceste produse au pieţe ţintă total distincte. Un prim efect s-a produs asupra personalului, al cărui număr a scăzut drastic de la 18.500 angajaţi în 1990 la 5.700 în prezent, efect propagat şi la nivelul oraşului, care a condus la un şomaj real de peste 65%.
Întreprinderea parcurge un amplu proces de restructurare şi reorganizare, proces destinat a creşte flexibilitatea structurilor componente, a eficientiza produsele şi comercializarea lor, scopul final fiind acela de a contura o întreprindere aptă să reacţioneze rapid şi eficient la cererile pieţei. Suntem în faza de obţinere a aprobărilor legale necesare pentru constituirea de sucursale, axate evident pe domeniile principale de activitate, fapt care permite o reală autonomie structurilor componente şi este un prim pas în procesul mai amplu de divizare şi creare a societăţilor comerciale distincte, care vor putea, astfel, să-şi determine singure propriul destin fiind - totodată - şi mai uşor de gestionat, în sistem holding.
Ca un prim pas în atingerea obiectivului stabilit, împreună cu ceilalţi colegi din echipa de conducere şi cu consultarea sindicatelor am supus aprobării consiliului de administraţia o nouă formă de organizare, bazată în principal pe creşterea responsabilităţii celor care conduc diverse compartimente şi care se prezintă, în mare, astfel: un aparat central, unde, în subordinea directorului general se află direcţia producţie, direcţia tehnică, direcţia calitate şi serviciile funcţionale centralizate (direcţia economică, resurse umane, paza, BDS, oficiu calcul, etc.), respectiv cinci sucursale constituite în condiţiile legii. Acestea din urmă sunt: sucursala produse tehnice, sucursala produse speciale, sucursala maşini unelte, sucursala produse electrocasnice şi sucursala sculărie. Toate aceste sucursale au în componenţă compartimentele necesare unei funcţionări autonome, compartimente care se regăsesc ca şi similitudine în cadrul aparatului central unde au rolul de coordonare şi control, respectându-se astfel principiul funcţionării unui sistem holding - cu singura diferenţă că sucursalele nu dispun de personalitate juridică conform legii române, şi din acest motiv - responsabilitatea angajării întreprinderii revenindu-ne nouă - mai sunt necesare încă compartimente centralizate pentru control şi coordonare.
Odată cu constituirea acestor sucursale, am considerat necesar şi perfect normal ca să încheiem contracte de administrare cu directorii acestora, contracte prin care majoritatea responsabilităţilor le sunt transferate activitatea directorilor fiind analizată în funcţie de îndeplinirea criteriilor de performanţă cuprinse în contract. Printre principalele obligaţii asumate de către directorii de sucursală - prin semnarea acestor contracte - se numără realizarea unui grad corespunzător de încărcare, care să permită asigurarea resurselor financiare pentru acordarea drepturilor salariale din activitatea proprie, precum şi asigurarea bazei materiale necesare desfăşurării activităţii în limita resurselor financiare obţinute din activitatea proprie. Politica de investiţii va fi în continuare un atribut al direcţiei generale, în condiţiile în care suntem deschişi oricăror propuneri de investiţii făcute de către sucursale, fiind însoţite de precizarea surselor de finanţare.
Consider că actuala formă de organizare va permite o flexibilizare a sucursalelor componente, şi legat de posturile de directori de sucursală vreau să precizez că acestea vor fi ocupate prin concurs, pe baza ofertei manageriale prezentată de candidaţi - ofertă care va trebui să facă referire - neaparat - la programul de producţie asumat şi la încărcarea personalului, în paralel cu analiza punctelor tari şi a punctelor slabe ale sucursalei respective, analiză în urma căreia să propună şi să-şi asume măsuri de redresare.
Pe de altă parte, prin restrângerea activităţii - fenomen perceptibil în ultimii ani - au rezultat o serie de spaţii şi de mijloace de producţie care nu mai erau necesare proceselor productive, care au constituit scheletul pe care s-a creat Parcul Industrial Cugir sau au fost oferite la vânzare prin licitaţie, asigurându-se astfel o parte din sursa de finanţare a activităţilor de restructurare.
Cu toate acestea, nu a fost neglijată activitatea de producţie propriu-zisă, relevantă fiind în acest sens creşterea cu 35% a producţiei industriale la finele anului 2002 raportată la perioada similară a anului 2001, precum şi creşterea cu 47% a volumului exporturilor în aceeaşi perioadă - demn de remarcat fiind că această creştere a exportului a fost determinată de sectorul producţiei militare, pentru că - în acest domeniu - comenzile interne au fost practic inexistente (cu excepţia unei comenzi primite şi onorate către Ministerul de Interne). Pe de altă parte, trendul crescător al activităţii de producţie se remarcă şi în acest an, volumul total al producţiei marfă realizate şi valorificate fiind cu 236% mai mare în trimestrul I al anului 2003 faţă de trimestrul I al anului 2002. Practic în primele trei luni ale anului 2003 a fost realizat 60% din volumul producţiei marfă obţinute pe tot parcursul anului 2002, şi corespunzător, exportul realizat în această perioadă a atins volumul total al celui din anul 2001.
În mod corespunzător a evoluat şi volumul investiţiilor realizate de societate, obţinerea producţiei marfă şi veniturile obţinute din valorificarea acesteia ne-au permis realizarea unui volum de investiţii cu 279% mai mare în trimestrul I al anului 2003 faţă de aceeaşi perioadă a anului 2002, creşterea fiind asigurată din surse de finanţare proprii pentru că alocaţiile bugetare destinate investiţiilor au scăzut în perioada comparată. Acest lucru ne permite să afirmăm că întreprinderea va avea în continuare un trend pozitiv al dezvoltării, precum şi condiţiile de bază pentru menţinerea acestui trend - referindu-ne aici la faptul că producţia şi distribuţia utilităţilor (proiectată şi realizată în perioada anilor 1960-1970) a fost complet sectorizată şi contorizată, având astfel şi siguranţa unui microclimat de lucru corespunzător în perioada iernilor următoare.
Pe de altă parte, deşi numărul personalului a cunoscut o diminuare în perioada 2002-2003, diminuare datorată portofoliului de contracte şi comenzi existente şi aplicată simultan cu măsurile de protecţie prevăzute de lege în cazul disponibilizărilor colective (practic 24 salarii compensatorii), veniturile realizate de către angajaţii societăţii au avut, de asemenea, un trend crescător respectiv: de la 2.953.851 lei salariu mediu net în anul 2001, la 4.667.819 lei salariu mediu net în anul 2002 şi 5.301.115 lei salariu mediu net la finele acestui trimestru al anului 2003.
În ceea ce priveşte perspectivele anului 2003, în baza portofoliului de contracte/comenzi existente, putem afirma că pentru sectorul producţiei de armament este asigurată o încărcare de 70% a personalului, iar prin omologarea seriei "O" a muniţiei de calibre NATO - lucru care se va realiza în semestrul I al anului şi sectorul producţiei de muniţie va avea o încărcare de peste 90%. Această ultimă afirmaţie se bazează pe numărul mare de cereri de ofertă primite de către întreprindere în ultima perioadă precum şi pe o reală posibilitate de colaborare cu firme de renume de pe piaţa muniţiei, sens în care se poartă deja negocieri. Din păcate, este greu de prevăzut o creştere spectaculoasă a gradului de încărcare în sectorul producţiei civile, unde practic produsele noastre au cam ieşit de pe piaţă, deşi facem eforturi deosebite în acest sens, eforturi care se vor concretiza într-o primă fază prin lansarea unei campanii publicitare agresive în domeniul aparatelor electrocasnice. Protecţia personalului fără încărcare va fi asigurată în continuare pentru un număr mediu de 2.200 persoane pe tot parcursul anului, conform prevederilor OUG nr. 95/2002. Însă acest număr acoperă practic necesarul sectorului militar în eventualitatea sistării unor contracte în acest domeniu. Din această cauză analizăm periodic gradul de încărcare a personalului şi al capacităţilor, pentru că sub un prag minim critic de încărcare nu vom putea asigura resursele financiare necesare desfăşurării activităţii şi plăţii salariilor, iar în situaţia în care - eventual - ne vom situa sub acest prag minim critic vom fi nevoiţi să efectuăm disponibilizări de personal. De reţinut, însă, că OUG nr. 95/2002 permite atât efectuarea disponibilizărilor şi asigurarea a 24 salarii compensatorii cât şi reîncadrarea personalului disponibilizat în momentul relansării producţiei în sectorul în cauză.
Ec. Cornel DÂRJAN, director general